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Fred Dervin — Comment vendre à l’Autre ? Approches de l’interculturel dans le monde des affaires : Le cas des cabinets interculturels dans cinq pays

Fred Dervin — Comment vendre à l’Autre ? Approches de l’interculturel dans le monde des affaires : Le cas des cabinets interculturels dans cinq pays

Comment vendre à l’Autre ?
Approches de l’interculturel dans le monde des affaires :
Le cas des cabinets interculturels dans cinq pays
Fred Dervin
Université de Turku

Résumé : Avec l’avènement de la mondialisation accélérée que nous connaissons (Pieterse, 2004), apprendre à rencontrer un Autre pour lui vendre des services ou des biens est un objectif majeur pour des millions d’hommes d’affaire. Ceux-ci sont d’ailleurs souvent amenés à avoir recours aux services de cabinets interculturels, qui offrent des formations, du consulting et du coaching, pour leur assurer le bon déroulement des négociations. Cet article tentera de contribuer modestement à faire connaître le travail de ces cabinets, ou ces « travailleurs invisibles de l’altérité », en procédant à des études de cas dans cinq pays. Nous analysons les programmes que ceux-ci proposent à leurs clients sur leurs sites Internet en nous fondant sur les principes de l’analyse des discours interculturels (Dervin, 2008).

Mots-clés : cabinets interculturels, monde des affaires, consulting, culturalisme, liquide, discours

Abstract: With the current accelerated globalization (Pieterse, 2004), learning how to meet the Other to sell services or goods to her/him is a major objective for millions of business persons in the world. In so doing, they often have to hire intercultural specialists to make sure that they receive proper training to be able to sell to the Other. This article is a modest attempt at examining the work of intercultural firms, of these “invisible workers of Otherness”, through case studies in five countries. The training, consulting and coaching programmes found on the specialists’ websites will serve as a basis for analyzing their discourses on interculturality and thus their visions on the self and the other.

Keywords: intercultural firms, business world, consulting, culturalism, liquid, discourses

Introduction

Cet article s’intéresse à certains aspects du « management interculturel » (Pierre, à paraître), auquel les cabinets interculturels sont souvent amenés à contribuer par des formations, du consulting et du coaching qui permettent d’accompagner à la fois les employés pour des missions à l’étranger (vente, achat ; expatriation, rapatriement), mais aussi les individus issus d’espaces géographiques (nationaux) différents qui se trouvent au sein des entreprises. En fait, très peu d’études se sont intéressées à ces cabinets interculturels dans le monde de la recherche. L’étude de Dahlén (1997) sur les travaux de certains membres-formateurs de la SIETAR (The Society for Intercultural Education, Training And Research) serait l’une des rares exceptions.

Cet article tentera de contribuer modestement à faire connaître le travail de ces « travailleurs invisibles de l’altérité » en procédant à des études de cas dans cinq pays : trois pays dits « occidentaux » et deux « orientaux ». Le choix de ces espaces nous permettra de mettre en abîme les discours qui semblent être dominants sur le soi et l’autre et d’observer leurs différences et/ou recoupements. Nous analyserons à partir du modèle de démarches interculturelles tripartites que nous avons défini (solide, liquide et janusien, Dervin, 2008) les formations proposées par seize consultants de ces espaces géographiques à partir des programmes que ceux-ci proposent à leurs clients sur leurs sites internet.

1. Approches de l’interculturel : Typologie générale des démarches interculturelles

Pour le jeune chercheur qui entre par n’importe quelle porte dans le domaine de l’interculturel ou bien le formateur qui cherche des soutiens didactiques pour concevoir des cours ou séminaires dits interculturels, la tâche est loin d’être facile car la littérature sur l’interculturel est disparate, éparpillée et souvent contradictoire dans les approches proposées (Holliday et al., 2004 ; Dervin, 2008). C’est pourquoi, il est dorénavant plus que nécessaire de militer pour qu’une typologie des approches de l’interculturel soit clairement positionnée afin d’analyser les discours médiatiques, sociétaux, politiques et scientifiques sur ce phénomène.

Depuis les années 90, quelques typologies des approches utilisées dans la didactique ou bien dans les domaines de la communication interculturelle et de la psychologie interculturelle ont été déclinées (Abdallah-Pretceille, 1986 ; Ogay, 2001 ; Dervin, 2007 ; Humphrey, 2007 ; Pierre, à paraître). Nous avons opté (Dervin, 2007) pour une terminologie empruntée au sociologue Z. Bauman : celle du solide et du liquide (cf. Bauman, 2001) pour les synthétiser. La première catégorie est surnommée solide et correspond à des approches qui ignorent le contexte d’interaction et la complexité des individus mis en contact, qui sont réduits à des faits culturels. Pour Laplantine (1999 : 46), cette démarche « croit mordicus qu’il existe des essences humaines résolument distinctes les unes des autres ». Cela coïncide tout à fait avec l’approche dite culturaliste basée sur les apports de E.T. Hall et G. Hofstede, entre autres, qui est largement employée dans le management interculturel (MsSweeney, 2002 ; Pierre, à paraître).

A l’inverse, l’interculturel liquide prend en compte de nombreux facteurs d’interaction et refuse surtout l’équation quasi-systématique entre discours et actes, donc entre descriptions « internes » ou « externes » des cultures ou de leurs « représentants » comme « preuves » ou arguments véri-conditionnels (cf. Eriksen, 2001). En effet, l’approche propose que toute interaction est obligatoirement une mise en scène discursive, énonciative et dialogique et une construction entre interlocuteurs et « tiers ». Ainsi, tenter de définir les frontières entre les cultures ou leurs caractéristiques pour faire rencontrer des Autres semble être une erreur simplificatrice pour analyser l’interculturel.

Finalement, et en complément aux typologies proposées jusqu’ici, on mentionnera ce que nous appelons des approches janusiennes, qui fournissent des discours qui sont à la fois solides et liquides sur l’interculturel. A notre connaissance, cette approche n’a pas été identifiée par d’autres chercheurs auparavant. Donnons un bref exemple de ces discours sur l’interculturel : le chercheur nous prévient (pour se protéger ?) que chaque individu est multiple ou divers mais d’un autre côté il a recours à des éléments solides et/ou solidifiant ou bien, il remet en question des discours stéréotypés sur le soi et l’autre et les substitue par ce qui lui semble être plus proche de la réalité – donc par d’autres généralisations – ce qui mène à des discours tout à fait contradictoires.

2. Etudes de cas de cabinets interculturels dans cinq pays

2.1. Présentation des cabinets : positionnements

Nous proposons à présent de mettre en application la typologie des approches interculturelles dans le monde des affaires en examinant les profils de 16 cabinets interculturels issus de cinq pays : les Etats-Unis, la Finlande, la France, l’Inde et Hong Kong. Le choix des pays est lié d’une part à notre connaissance personnelle et professionnelle de ces espaces et aussi au fait qu’ils se sous-divisent en deux espaces que l’on oppose souvent : l’Occident et l’Orient. Le choix des cabinets n’est pas de notre ressort mais de celui d’une assistante-stagiaire francophone à qui nous avions proposé de trouver ces cabinets sur Internet (en français et en anglais) et cela afin d’éviter un certain biais. En effet, cette assistante-stagiaire ne connaissait pas vraiment notre approche de l’interculturel et elle n’a donc pas pu décider si les approches des cabinets qu’elle recherchait correspondaient à notre hypothèse de recherche. L’analyse se basera uniquement sur les sites web des compagnies et ne tentera pas, bien sûr, d’être exhaustive.

Le tableau suivant présente les cabinets par pays :

Pays Noms des consultants
(abréviations pour l’analyse) Site Internet
Etats-Unis Cultural Savvy
(CS) http://www.culturalsavvy.com

CultureConnect
(CC) http://cultureconnectglobal.com/

Global Vision Strategies
(GVS) http://www.globalvisionstrategies.com

Esprit Global Learning
(EGL) http://espritgloballearning.com

Finlande DOT-Connect
(DOT) http://www.dot-connect.com/

Berlitz Cultural Consulting
(BCC) http://www.berlitz.fi/1-129-cultural-consulting.html

Fintra
(Fin) http://www.fintra.fi/asp/empty.asp?P=3069&VID =default&SID=836767466035611&S=0&C=19281

France EAGST Formation
(EA) http://www.eagst.com/fr/index.php?43-management-interculturel

JPB Consulting
(JPB) http://www.jpb.net/

Irenea
(Ire) http://www.irenea.com/

Akteos
(Akt) http://www.akteos.com/index.php?id=4&L=3

Hong Kong Crown Relocations
(CR) http://www.crownrelo.com/relo/globalpassport/index.html

CommuniBridge
(CB) http://www.communibridge.com.hk/services_en.htm

Inde Eurisko Consulting
(EC) http://www.rajuravitej.com/eur/eurisko_partners.html

Immer Besser
(IB) http://www.immerbesser.co.in/

Global Indian
(GI) http://www.globalindian.net.in/globalindian/?q=front_page

Gridphi
(Gri) http://gridphi.com/index.php

En tout, et d’après les sites Web, ces cabinets fournissent des formations pour l’expatriation et le rapatriement, des formations spécifiques pour les responsables de Ressources Humaines. De nombreux éléments servent à positionner les cabinets interculturels sur les sites web tels que les expériences « interculturelles » et diplômes des employés, les slogans utilisés, etc., nous allons nous limiter ici aux références du monde scientifique glanées sur les sites. Faire apparaître des références scientifiques peut permettre de se positionner par le biais d’autorités et donc de donner une image plus sérieuse et plus confiante aux clients potentiels. De tous les consultants observés, DOT est le cabinet le plus complet en la matière. Le site donne accès à des articles écrits par le directeur du cabinet, des articles écrits par des universitaires, des comptes-rendus de livres, un lexique sur la communication interculturelle, ainsi que des définitions de termes de base. Les « scientifiques » mentionnés sont surtout des classiques du management interculturel « solide » : Edward T. Hall, Geert Hofstede, Fons Trompenaars. BCC mentionne par exemple Geert Hofstede et le présente ainsi : « Geert Hofstede is a Dutch psychologist whose landmark study on cultural variability, commonly referred to as “Hofstede’s Dimensions” is frequently cited by experts in the Cross-Cultural field ». Le fait que le chercheur soit souvent cité par les « experts » du champ leur sert directement d’argument. De même, Cultural Savvy cite E.T. Hall dans leur propre définition du terme culture: « Despite popular beliefs to the contrary, the single greatest barrier to business success is the one erected by culture ». Le reste des compagnies ne mentionnent pas de références scientifiques mais expliquent qu’elles procèdent elles-mêmes à des recherches. C’est le cas, entre autres, d’Eurisko qui « conducts its own cross-cultural research on significant issues relating to culture and its influence on life and business ». Pour conclure cette première approche du corpus, disons que de nombreux points communs ont pu être identifiés avec les analyses et résultats de l’étude de Dahlén (1997). En outre, on note à la fois des différences au sein des mêmes espaces géographiques, mais aussi de nombreuses stratégies similaires employées en dehors des frontières des pays représentés et de l’ « Orient » et l’« Occident ».

2.2. Les discours interculturels des cabinets

Cette section s’intéresse plus précisément aux types de discours sur l’interculturel, le soi et l’autre, glanés dans les programmes de formation et descriptifs des actions des cabinets sur les sites internet.

2.2.1. Discours différentialistes et connaissances

Nous notons d’abord un recours quasi-systématique au différentialisme (Pieterse, 2004), qui « cherche à isoler des phénomènes à l’état pur, non métissés » (Laplantine, 1999 : 47). Celui-ci est présenté comme étant unidirectionnel (CB : « Help clients understands the cultural differences ») et bidirectionnel (CS : « Gain an understanding of cross-cultural differences »).

L’identification de ces différences semble se faire d’après les programmes par le biais de présentation de « connaissances » ou de « faits » sur l’Autre. Certaines compagnies proposent des « connaissances » par pays. GI par exemple donne accès à des « culture factoids » par pays, qui incluent : « In-flight etiquette ; Customs and immigration ; Business writing ; Western management styles ; Interview and telephone techniques (…) ». Même chose chez Akteos qui a recours à un programme virtuel intitulé Country Navigator TM qu’ils décrivent comme « web-based tool that gives you valuable insight on how to successfully interact with people from different cultures ». Si les compagnies donnent des exemples concrets de connaissances et de faits traités dans leurs programmes, ceux-ci font toujours référence à la Chine, à l’Inde et au Japon. Prenons à présent quelques exemples concrets pour la Chine et le Japon. Voici ce que EA (spécialiste de la Chine) propose : « Les codes comportementaux dans le monde des affaires en Chine (gestuelle, habitudes vestimentaires, civilité et courtoisie, etc.) ; Adapter son discours au mode de pensée des Chinois ; (…) ». Pour le Japon, CS propose : « (…)To analyze aspects of doing business specifically with Japan, to include an understanding of Japanese values and culture; To identify differences in U.S. vs. Japanese management styles and communication styles; (…)… ». On a bien affaire dans tous ces exemples à des propos culturalistes, différentialistes d’ « objeification », qui réduisent la culture de soi et de l’Autre à des espaces géographiques nationaux. Pour Baumann (1996 : 11), ce type d’approche illusoire a pour consequence: « the false fixing of boundaries is a direct conséquence of the reified version of culture ». A-t-on besoin de rappeler d’ailleurs que ces frontières sont mouvantes car, dans le monde des affaires, les employés ne sont pas toujours issus du pays où ils travaillent… ce qui tend à annuler la valeur d’une culture réifiée comme élément d’analyse…

2.2.2. Culturespeak – la culture comme Sujet

La présentation des aspects différentialistes et factuels nous amène à présent à nous interroger sur le traitement de la culture en elle-même dans ces programmes. Le lecteur l’aura déjà remarqué dans ce qui vient d’être proposé, les discours des cabinets sont truffés de « culturespeak », c’est-à-dire de discours automatiques non-critiques sur la culture (Hannerz, 1999). En effet, dans l’ensemble des cabinets, la culture est présentée comme un agent social par une sorte de personnification. Une grande partie des compagnies donnent ainsi l’image d’une culture « actrice » : GI propose à ses clients d’apprendre à « Confidently interacting with another culture » ou bien de « Effectively doing business with another culture ». De même chez DOT, qui pose comme objectif général : « Our mission is to help you improve Presentation Skills and interact better with other cultures ». D’un certain côté, Eurosko a recours au même type de discours lorsqu’elle propose comme titre de formation : « How to do Business with India ». Dans une revue critique du multiculturalisme, Anne Philipps (2007) a bien articulé que la culture et le pays sont souvent utilisés de façon synonymique que ce soit par la doxa ou les chercheurs. Ainsi, dans ces extraits, ce n’est pas l’individu qui est traité mais bien sa culture, qui semble gouverner ses actions et actes d’interaction et cela de façon objectiviste.

2.3. Discours qui vont au-delà du culturalisme, discours janusiens ?

Dans cette section, nous ferons référence aux discours de trois cabinets qui semblent parfois aller un peu au-delà du culturalisme et du différentialisme mentionnés plus haut. Ce sont néanmoins des discours qui se rapprochent du modèle janusien, c’est-à-dire des discours combinant à la fois des aspects culturalistes et des aspects liquides/protéophiliques (cf. section 1). Commençons par DOT qui pose comme objectif de formation sur la Chine et l’Inde: « We provide insights into India’s/China’s rich and ancient culture and give tools for managing one’s own self (…) Increase participants‘ awareness of unstated cultural assumptions, stereotypes and prejudices ». Cette compagnie est l’une des seules à faire référence directement aux notions cruciales de stéréotypes et préjugés. Pourtant, si l’on revient aux définitions du terme culture proposées sur une autre page du site Web que le cabinet soutient par des définitions proposées entre autres par Hofstede (« Culture is the collective programming of the mind which distinguishes the members of one category of people from another ») et à la mission que se propose DOT (« Our mission is to help you improve Presentation Skills and interact better with other cultures ») qui relèvent clairement du culturespeak, on peut alors se demander comment amener les clients à faire la différence entre des faits et des connaissances générales sur un peuple et une culture, et des stéréotypes – la frontière entre les deux étant souvent mince car, en effet, un fait sur un peuple entier et une culture peut-il s’appliquer à tout habitant et résident d’un même espace géographique ?

Le cabinet CC de son côté va encore plus loin que DOT en spécifiant le fait que la culture est changeante. L’un des objectifs de formation décliné par le cabinet consiste à : « Examine the concept of culture and its characteristics, create a model that provides a framework for evaluation of behaviors, and explore the change dynamic in terms of regionalism, urbanization, generation, technology, and gender ». Ainsi, c’est un modèle d’analyse des différences au sein d’un même espace, à l’intérieur d’une « culture », d’un pays, qu’ils offrent. A nouveau, ce discours « liquide » (notons au passage qu’il se limite à certaines catégories autres que la nationalité – régions, ville/campagne, génération, sexe… – qui peuvent mener à d’autres catégorisations restrictives) est en quelque sorte contredit par un autre des objectifs généraux fixés par la compagnie : « Conduct country-specific briefings on business and social etiquette, entertainment, meetings and negotiations ».

Conclusions

Cette étude s’était donnée comme objectif d’examiner les discours de 16 cabinets interculturels dans cinq espaces géographiques différents. Malgré les distances entre ces espaces et les différences apparentes entre ceux-ci, on est d’abord surpris par un certain partage de discours dominants, utilisés pour vendre les services des cabinets aux clients. Ces « fonctionnaires de l’altérité » se positionnent soit très clairement pour une vaste majorité dans un « fétichisme des frontières » que les discours culturalistes « solides » permettent de faire circuler, soit dans une instabilité discursive qui les place dans des approches janusiennes entre le solide et le liquide.

Que faire alors pour rencontrer l’Autre dans le cadre de relations commerciales ? L’élément le plus urgent est de prêter attention au Culturespeak et de mettre fin à l’explication de tout par ce biais. Nous pourrions ainsi prendre en considération ce que B. MacSweeney (2002 : 113), dans sa critique acerbe du culturalisme de G. Hofstede, propose : « we need to engage with and use theories of action which can cope with change, power, variety, multiple influences – including the non-national – and the complexity and situational variability of the individual subject ». Elle se rapproche là beaucoup du modèle liquide proposé dans notre typologie des démarches interculturelles, qui prend en compte la mouvance identitaire, les constructions (inter-)discursives permanentes, les multi-appartenances et les relations établies entre les partenaires qui communiquent (Gaulejac, 2009 : 29), qui traversent tout acte de communication. Nous avons proposé nous-même un modèle de compétences protéophiliques (= apprécier les diversités de chacun) qui va au-delà de la diversité de façade (= qui réduit l’individu à son appartenance nationale) en proposant d’examiner ces phénomènes in vitro et in vivo (Dervin, 2007). Il reste maintenant à voir comment ces idées pourraient être appliquées dans le monde des affaires…

Bibliographie

Abdallah-Pretceille, M. (1986). Vers une pédagogie interculturelle. Paris : Anthropos.
Bauman, Z. (2001). Liquid Modernity. Cambridge: Polity.

Baumann, G. (1996). Contesting culture. Discourse of identity in multi-ethnic London.
Cambridge: Cambridge University press.

Dahlén, T. (1997). Among the Interculturalists, An Emergent Profession and Its Packaging of Knowledge. Stockholm: Department of Social Anthropology, Stockholm University.

Dervin, F. (2007). Evaluer l’interculturel : problématiques et pistes de travail. In Dervin, F. & E. Suomela-Salmi (éds.). Evaluer les compétences langagières et interculturelles dans l’enseignement supérieur. Turku : Publications du département d’études françaises, Université de Turku. P. 95-122.

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Gaulejac, V. de (2009). Qui est “je”?. Paris : Seuil.

Hannerz, U. (1999). Reflections on varieties of culturespeak. European Journal of Cultural Studies. Vol. 2. No. 3. 393407.

Holliday, A., Hyde, M. & Kullman, J. (2004). Intercultural communication. London: Routledge.

Humphreys, D. (2007). Intercultural Communication Competence: The State of Knowledge. Report prepared for CILT. The National Centre for Languages. Disponible à: http://www.cilt.org.uk/standards/donnareport.pdf

Laplantine, F. (1999). Je, nous et les autres. Paris : Le Pommier.

McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences : a triumph of faith – a failure of analysis. Human Relations. P. 55. 89-117.

Ogay, T. (2000). De la compétence à la dynamique interculturelles. Collection Transversales : Langues, sociétés, cultures et apprentissages n°1. Bern : Peter Lang.
Philipps, A. (2007). Multiculturalism without culture. Oxford : Princeton University Press.

Pierre, Ph. (à paraître). L’interculturalisme comme horizon normatif en entreprise : dimensions morales de l’action en contexte multiculturel.

Pieterse, J.N. 2004. Globalization and Culture: Global Mélange. Chicago: Rowman & Littlefield.

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